《敏捷革命》笔记
2005 年之前，大多数软件开发项目都是采用“瀑布法”，这种方法将整个项目划分为多个阶段，每个阶段都经过严格的评审，以期为客户或软件使用者提供完美的产品，这种方法一般会绘制一张甘特图，规划出每个阶段的时间节点。
瀑布法过度强调规范性，自上而下逐步实施，这种开发进度缓慢，具有高度不可预见性。Scrum 源自“丰田生产系统”和美国空军的 OODA 循环理论（Observer-Orient-Decide-Act）。
《敏捷软件开发宣言》宣布以下几种价值，Scrum 是用来实现这些价值的架构。
- 人胜过流程；
- 可以使用的软件胜过面面俱到的文件；
- 客户合作胜过合同谈判；
- 应对变化胜过遵循计划；
怎么开始实践 Scrum
- 挑选一位产品负责人。这个人知道自己带领的团队要做什么，制造什么产品，要取得什么成果，必须全面考虑风险和回报，什么具有可行性，什么能做以及他们对什么富有热情；如果有多个 scrum 团队，你很快就会发现只有一个产品负责人是不够的，你需要组建一个产品负责人团队，你可能需要一个专门负责战略层面的，与客户互动的产品负责人，同时还需要一位负责战术层面的，决定团队冲刺的产品负责人；
- 组建一个团队。这个团队必须能落实产品负责人的愿景。团队规模宜小，一般 3-9 人较为合适；
- 挑选 Scrum 主管。主管为 Scrum 过程负责，负责培训团队其他成员，确保 Scrum 得以正确运用，帮助团队消除一切障碍；
- 拟定待办事项清单，并确定优先顺序。想一想你的产品或服务的前景如何，然后着手把实现这个前景而必须做的事情分解成诸多小的待办事项，不用太长，只要能维持一个星期的就够了。 等到团队成员开始第一个冲刺阶段，举办每日立会之际，你就可以利用这些时间拟定充足的待办事项清单，以便让团队在之后的两个冲刺阶段中有事可做。 产品负责人从头到尾不断对优先顺序进行调整，还应该与所有利益相关者和团队成员沟通，确保待办事项清单既能反映用户的需求，又不会超出团队的能力范围。
- 改进和评估待办事项清单。你需要时刻盯着待办事项清单，工作效率可能越来越高，产出的结果可能超出进度，同时也要及时解决阻碍进度的障碍。
- sprint 规划会。冲刺周期一般是固定的，不超过一个月，一般是一两周一个冲刺。团队成员，产品负责人和 scrum 主管一起规划冲刺内容。
- 工作透明化。在 scrum 中，最常用的做法是准备一块白板，上面分成三栏，待办事项，在办事项，完成事项。让工作透明化的另一个工具是燃尽图。
- 每日立会。团队成员每天固定时间沟通，时间一般不超过 15 分钟，且站立进行。
- 评估冲刺或冲刺展示。
- 冲刺回顾。
- 开始新的冲刺。
作为产品负责人，你要制作一张工作路线图。只需专注当下的想法，没必要列太细，只要做出评估就可以，对产品的价值产出是多少，本季度能有多少成果，今年能取得什么成果， 这么做是在梳理自己对于今后工作的想法，同时也是给团队内部增加一些透明度。销售团队需要知道你打算开发什么功能，这样他们才好开始着手营销工作，领导层需要知道盈利从哪里来， 什么时候能够实现盈利以及盈利有多少。这种做法传递出一个关键信息是，每一件事都被置于公开状态下，每个人在任何时间都能看到产品的开发进度， 他们可以看到一个“用户故事”从白板的“待办事项”栏挪到了“完成事项”栏，再搭配上“燃尽图”会更有帮助。作为产品负责人，你的业绩衡量指标就是收入与成本。
重要的是，你要敢于开始！你不需要把很多时间投入规划、反思、冥想、使命陈述或制订五年规划上。
Scrum 中虽然存在一些规则，但你可以在心领神会后超越规则。
下面将逐步展开介绍上面 scrum 中的相关概念。
产品负责人
产品负责人，类似于现在的产品经理，决定团队要做什么，拟定待办事项清单，以及确定各个事项的优先级。
那他们决策的依据是什么呢？以价值为导向！找到最有价值的 20%，指导团队以最快的速度做出一个产品中最有价值的部分，把团队的效率转换为实实在在的价值。产品负责人必须为价值负责，需要在相关领域内掌握丰富的专业知识，也必须获得自主决策权为结果负责。
如何才能做出以价值为导向的待办事项清单？
- 产品负责人必须权衡产品的多重属性；
- Scrum 注重渐进式的开发过程，因此要从那些能够立即带来收入的事项着手，有效降低项目风险；
- 和购买产品的客户开展对话，了解客户对于最新产品的看法，看看自己的产品是否为客户创造了价值；
- 产品负责人必须说服团队成员，向团队成员解释清楚需要做什么以及为什么要这么做；
- 优先顺序处在不停的变动中，因为你面临的环境在变化；
- 渐进式发布流程，可以帮助你提前完成产品，降低市场风险；
- 控制需求变更无异于否定客户的真正需求，“免费变更需求”，变更的需求拿一个相同点数的功能来替换的办法；
团队
Scrum 有着和管理理论一样的理念，重视团队。优质团队的特质是什么，在《新新产品开发游戏》的论文中描述了世界优秀公司最卓越团队具备的特质：
- 超越寻常。他们具有超越寻常的目标。实现这种目标的动力促使他们超越寻常，达到卓越。他们下决心拒绝平庸，出类拔萃，这种决定改变了他们看待自己的方式，扩大了他们的能力范围；
- 自主性。这种团队自我组织，自我管理，有能力决定如何开展工作，并获得根据自己决定做事的授权；
- 多功能。这些团队具备完成项目的所有技能：计划，设计，生产，销售，分销。
团队以 5-7 人为宜，团队规模超过 9 人运动速度其实会放缓。
不要一味地寻找“坏人”，而是要找出“坏制度”，即那些激励不良行为、奖励拙劣业绩地制度。
Scrum 主管
Scrum 主管的工作职责就是召集会议，确保团队运行过程的透明度，而且，最重要的是帮助团队发现障碍。Scrum 主管的就是要经常问团队成员“你们如何才能做得更好？”，这种方式可以引领团队成员持续改善自己的工作。
冲刺 Sprint
冲刺周期经常被称为“时间限制”，必须设置固定的节奏，每个人都知道自己能在一个固定周期内能完成多少工作。
对于每个冲刺周期而言，一旦一个团队决定要完成某项工作，那么这些任务就锁定了，团队之外的任何人都不能再给他们增加任务，干预和扰乱团队只会大幅放缓团队的工作进度。
每个冲刺阶段都要举行会议，规划本阶段内的工作内容，称为“冲刺规划会议”（sprint planning meeting）。
每日立会
每日立会上，scrum 主管，也就是负责执行流程的人，会询问团队成员三个问题：
- 你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺？
- 今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺？
- 什么因素阻碍了团队的前进之路？
整个会议的内容就是这么多！时长不超过 15 分钟。
浪费是一种犯罪
大野耐一谈到浪费有三种类型
- 无理，指的是超载的设备或是超负荷的工人，通常是工作的节奏比原设计更快、要求更高所致；
- 无稳，指生产运作的不平衡，有时匆忙有时空闲；
- 无驮，指不顾一切为顾客创造价值但却消耗资源的活动。
避免这些浪费类型有几个办法：
- 一次只做一件事；
- 半途而废等于丝毫没做；没有做完的工作和无人使用的产品是一个事情的两个方面，本质上是一样的，付出了努力，最后却没有收获积极成果，不要这样做。
- 一次性把事情做好；
- 工时越长，效率越低；
- 确保工作的合理性，目标要合理，可以设置有挑战性的目标，但是不能制定荒谬、不切实际的目标；第二个不合理现象是期待过高，不能每次都期待“英雄人物”的出现才能赶在截止日期前完成任务；第三种不合理是负担过重，公司规定过于繁琐，增加无意义的负担；第四种是情绪浪费，如果团队存在一个令人讨厌的人就会产生这种情绪浪费；
- 确保工作的流畅性，
用户故事
如果只是列出待办事项清单，员工可能没有得到足够的信息，而上司的问题在于没有为下属提供足够的信息。人们习惯于用情节、故事去思考，因此当面对一项任务时，要学会从用户的角度来描述用户渴望得到的功能， 也即是“用户故事”。一个好的用户故事包含三个要素：
- 角色。谁要使用这个功能？这项任务是为谁而做的？打造这样东西，做这项决策，提交这项成果，我们应该从谁的角度出发？
- 活动。要求我们思考要完成什么样的功能，这通常是我们的出发点，落脚点；
- 商业价值，或者说动机。思考我们的客户为什么需要这个功能，以及这个功能如何才能给客户创造价值。从某种角度来看，这是最重要的一步，动机高于一切。
用户故事宜短不宜长，要明确和具体，不能太宽泛，大故事要分解为小故事。
用户故事必须完整，任务必须彻底完成。一个好的用户故事是否完整，可以用 INVEST 标准来衡量
- Independent，独立性，一个用户故事独立于其他用户故事；
- Negotiable，可协商性，用户故事不是合同，它的内容是可以协商的；
- Valuable，有价值；
- Estimable，可评估；
- Small，规模小，一个好的用户故事要尽量维持小规模，至少要确保在一个冲刺周期中能够完成；
- Testable，一个用户故事要可以测试，以便确定它是可以完成的；
Scrum 看板
Scrum 看板是增加团队透明度的一个有效办法。
聪明的傻瓜
“快乐的泡沫”往往发生在一个团队通过 scrum 取得一些巨大的成果或者大幅提高效率之后，他们可能会产生志得意满、不思进取的情绪。
这时候就需要有“聪明的傻瓜”，他需要发现问题，并向团队成员提出，至关重要的是，有些难以回答的问题必须有人敢于提出来。“聪明的傻瓜”会提出令人不悦的问题，或是揭露令人不舒服的真相。 这种人是很难得的，因为他们会被别人视为麻烦制造者，或者被视为团队异己，但这种人需要多加培养和运用。
“聪明的傻瓜”可能是产品负责人、敏捷教练或者 scrum 团队的每个成员。
同时“聪明的傻瓜”也被认为是一种最先进的原型之一，有下面 7 个优势：
- 不关心别人对他们的看法；
- 相信过程，享受旅程，顺其自然，而不是试图控制它们；
- 活在当下，因为这就是一切；
- 把生活当成一场游戏，看到黑暗环境中光明的一面；
- 他们取消自我；
- 他们制定自己的规则；
- 不管怎样，愚者对生活充满热情；
PDCA 戴明环
Scrum 来自于日本制造业使用的技术，日本的内容却很多学自戴明（W.Edwards Deming），二战后，麦克阿瑟从美国引入戴明这样的企业管理专家。戴明最知名的成就就是推广了 PDCA 循环，分别代表计划（Plan），执行（Do），检查（Check）与行动（Action）。这个理念的基本要点是精确评估已经完成的工作以及成果的好坏，并追求持续改善。这种改善不是一次性的，而是持续性的，要不停地寻找可以改善的地方，不要满足于现状。要做到这一点就要不停地做实验，看看怎么做才会有所改善。
Scrum 式地产品开发流程，之所以能不断改进，依据的就是 PDCA 循环。
敏捷软件的十二条原则
- 我们最重要的目标，是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意；
- 欣然面对需求变化，即使在开发的后期也一样。为了客户的竞争优势，敏捷过程掌控变化；
- 经常地交付可工作的软件，相隔几星期或一两个月，倾向于采用较短的周期；
- 业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外；
- 激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援，辅以信任，从而达成目标；
- 不论团队内外，传递效率最好最高效的方式是面对面交谈；
- 可工作的软件是进度的首要度量标准；
- 敏捷过程倡导可持续开发，责任人、开发人员和用户要能能够共同维持其步调稳定持续；
- 坚持不懈地追求技术卓越和良好设计，敏捷能力由此增强；
- 以简洁为本，它是极力减少不必要工作量的艺术；
- 最好的架构、需求和设计出自自组织团队；
- 团队定期地反思如何能提供成效，并依此调整自身地举止表现。
参考链接
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